2008年5月人力資源管理師二級(jí)真題及答案【簡(jiǎn)答題】

一、簡(jiǎn)答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分）
1、簡(jiǎn)要說明可以采用哪些方法對(duì)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析？（12分）
 對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：
(1)數(shù)據(jù)排列法; (2分)           (2)頻率分析法; (2分)
(3)趨中趨勢(shì)分析; (2分)         (4)離散分析; (2分)
(5)回歸分析法; (2分)           (6)圖表分析法; (2分)
2、簡(jiǎn)要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（14分）
 (1)工資協(xié)議的期限;
(2)工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式; (2分)
(3)職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度; (2分)
(4)獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等調(diào)整幅度; (2分)
(5)工資支付辦法; (2分)
(6)變更、解除工資協(xié)議的程序; (2分)
(7)工資協(xié)議的終止條件; (2分)
(8)工資協(xié)議的違約責(zé)任; (2分)
(9)雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。 (2分)
二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）
1、YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。
該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報(bào)名條件的人員報(bào)了名，如何從這40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。
請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題：
（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（14分）
 ① 具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(shí); (2分)
②對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn); (2分)
③具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧; (2分)
④能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具; (2分)
⑤具有良好的交流與溝通能力; (2分)
⑥具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力; (2分)
⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題; (2分)
⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料;(2分)
⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題; (2分)
⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 (2分)
（2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（10分）
 ①面試目的不明確; (2分)
②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體;(2分)
③面試缺乏系統(tǒng)性; (2分)
④面試問題設(shè)計(jì)不合理; (2分)
⑤面試考官的偏見。 (2分)
（3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢(shì)？（10分）
 ①應(yīng)用范圍廣，能測(cè)試出筆試和其他單一面試不能檢測(cè)出的能力和素質(zhì); (2分)
②能觀察到被試之間的相互影響; (2分)
③能依據(jù)被試的行為特性來對(duì)其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評(píng)價(jià); (2分)
④能依據(jù)被試的多種能力要素和個(gè)性特質(zhì); (2分)
⑤能使被試在相對(duì)無意之中暴露自己的優(yōu)勢(shì)和不足，因此，它在預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很高的效率; (2分)
⑥能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會(huì)，從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異; (2分)
⑦能節(jié)省時(shí)間，測(cè)評(píng)的效率很高; (2分)
⑧能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向比較)。 (2分)
2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)（1、2、3、4）評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360度反饋”。
員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)；
如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評(píng)為4等的人在公司占極小的比例）；
評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工；
得到1等的人稱為“水上飛”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。
按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。
員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；
第一個(gè)承諾：承諾必勝（Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。
第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。
這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重。
請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問題：

（1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。（8分）

表1  MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表：

考評(píng)等級(jí)	評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)
PBC—1
PBC—2
PBC—3
PBC—4

考評(píng)等級(jí)	評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)
PBC—1	超出所有的要求:出色完成任務(wù),員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求,并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn).（2分）
PBC—2	達(dá)到所有要求：?jiǎn)T工完成或部分超過了承諾的要求。        （2分）
PBC—3	沒有達(dá)到所有的要求：?jiǎn)T工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；（2分）
PBC—4	結(jié)果不滿意：?jiǎn)T工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。（2分）

（2）對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。（12分）
  主要優(yōu)點(diǎn)：
①簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì); (1分)
②員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性; (1分)
③使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向; (1分)
④突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化; (1分)
⑤根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式，通過有效的績(jī)效管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性; (1分)
⑥新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。 (1分)
主要不足：
①PBC考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較; (2分)
②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得2等的人要多一些;而對(duì)績(jī)效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)
③從考評(píng)者的角度看，以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評(píng)結(jié)果的信度和績(jī)效。(2分)
3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐管館的老板。
由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。
目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。
請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題：
（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）
  ①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心;(2分)
②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行;(2分)
③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難; (2分)
④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整; (2分)
⑤缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2分)
（2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）
①對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)
②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。 (2分)
③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 (2分)
④設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考核與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。 (2分)

⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。(2分)

2008年5月人力資源管理師二級(jí)真題及答案

一、簡(jiǎn)答題(本題共2題，第1小題12分，第2小題14分，共26分)
1.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：
(1)數(shù)據(jù)排列法; (2分)(2)頻率分析法; (2分)
(3)趨中趨勢(shì)分析; (2分)(4)離散分析; (2分)
(5)回歸分析法; (2分)(6)圖表分析法; (2分)
2.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括：(每項(xiàng)2分，最高14分)
(1)工資協(xié)議的期限;
(2)工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式; (2分)
(3)職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度; (2分)
(4)獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等調(diào)整幅度; (2分)
(5)工資支付辦法; (2分)
(6)變更、解除工資協(xié)議的程序; (2分)
(7)工資協(xié)議的終止條件; (2分)
(8)工資協(xié)議的違約責(zé)任; (2分)
(9)雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。 (2分)
二、綜合題(本題共3題，第1題34分，第2題20分，第3題20分，共74分)
1.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
(1)企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：(每項(xiàng)2分，最高14分)
① 具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(shí); (2分)
②對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn); (2分)
③具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧; (2分)
④能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具; (2分)
⑤具有良好的交流與溝通能力; (2分)
⑥具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力; (2分)
⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題; (2分)
⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料;(2分)
⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題; (2分)
⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 (2分)
(2) 面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：(每項(xiàng)2分，最高10分)
①面試目的不明確; (2分)
②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體;(2分)
③面試缺乏系統(tǒng)性; (2分)
④面試問題設(shè)計(jì)不合理; (2分)
⑤面試考官的偏見。 (2分)
 
(3)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢(shì)：(每項(xiàng)2分，最高10分)
①應(yīng)用范圍廣，能測(cè)試出筆試和其他單一面試不能檢測(cè)出的能力和素質(zhì); (2分)
②能觀察到被試之間的相互影響; (2分)
③能依據(jù)被試的行為特性來對(duì)其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評(píng)價(jià); (2分)
④能依據(jù)被試的多種能力要素和個(gè)性特質(zhì); (2分)
⑤能使被試在相對(duì)無意之中暴露自己的優(yōu)勢(shì)和不足，因此，它在預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很高的效率; (2分)
⑥能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會(huì)，從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異; (2分)
⑦能節(jié)省時(shí)間，測(cè)評(píng)的效率很高; (2分)
⑧能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向比較)。 (2分)
2、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
(1)PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)：
表1：MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評(píng)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)表

考評(píng)等級(jí)	評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)
PBC—1	超出所有的要求:出色完成任務(wù),員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求,并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn).（2分）
PBC—2	達(dá)到所有要求：?jiǎn)T工完成或部分超過了承諾的要求。        （2分）
PBC—3	沒有達(dá)到所有的要求：?jiǎn)T工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；（2分）
PBC—4	結(jié)果不滿意：?jiǎn)T工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。（2分）

 (2)PBC考評(píng)法的優(yōu)點(diǎn)和不足：
主要優(yōu)點(diǎn)：
①簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì); (1分)
②員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性; (1分)
③使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向; (1分)
④突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化; (1分)
⑤根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式，通過有效的績(jī)效管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性; (1分)
⑥新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。 (1分)
主要不足：
①PBC考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較; (2分)
②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得2等的人要多一些;而對(duì)績(jī)效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)
③從考評(píng)者的角度看，以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評(píng)結(jié)果的信度和績(jī)效。(2分)
 3.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
(1)該公司主要存在的問題：
①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心;(2分)
②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行;(2分)
③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難; (2分)
④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整; (2分)
⑤缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2分)
(2)具體的對(duì)策：
①對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)
②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。 (2分)
③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 (2分)
④設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考核與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。 (2分)
⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。(2分)